虽然特点上大型与中小型呼叫中心的区别非常明显，但是管理上却有异曲同工之处。只是最大的区别在于管理的效果达标的快慢与否。让我们最容易想到的就是：15个员工，要对客户提供同样的服务，包括内容、态度、流程、口径，可能比较容易管理。但是1500个员工面向客户提供服务可能会产生很大差异。怎么能够“让同样的错误不再发生” ？好像是不太可能的事情，但这正是我们的管理精华和目标所在，大型呼叫中心要更加强调并关注执行力管理。我通过自己在管理的时候遇到的困难与从中学习到的经验，将大型呼叫中心的管理总结为“五重奏”，之所以称之为五重奏，是因为五个方面都必不可少，缺少了哪一个，都不会是一个美妙的乐章。

1、抓关键因素，做好关键预案

大型呼叫中心的管理必须确定整体战略，要战略和战术相结合，日常一定要做好关键预案。抓住了关键因素，管理至少不会出大问题。例如以下关键事项一定要抓住：
1.人员管理一定是抓20%关键人员的管理，抓有问题的人员的管理，而不是“眉毛胡子一把抓”；
2.一定要关注成本关键因素的管理，一定要关注利润指标关键影响因素；
3.一定要关注影响系统的关键因素，逐步优化系统；
4.一定要做好各种备用的关键解决方案，大型呼叫中心一旦有危机，就需要马上调整到位，否则功亏一篑；
5.要关注量质并重，要关注新劳动法下的呼叫中心变革。

非常难忘台湾中华电信的管理者在移动大会上和我们分享他的管理关键：Call Center之核心地位与创新方式就是要以系统创新效率，系统处于企业核心的角色；以作业创新品质，要关注5个层面的管理，包括：服务效率创新——如何服务更快（作业面），服务品质创新——如何服务更好（服务面），客服系统创新——如何服务更轻松（科技面），客服营运创新——如何省钱&赚钱（行销面）。

2、电子化流程和制度
一个优秀的大型呼叫中心一定是有非常棒的电子化流程系统，一定是有非常完善的管理制度并能够电子化管理。要建立一套功能导向的嵌套于技术平台的流程。大型的呼叫中心靠人的脑子来管理是不行的，一定要依靠系统来管理，一套优秀的运营管理平台必不可少。包括呼叫中心人员排班与管理之e化，人力资源管理的e化，现场管理的e化，绩效管理的e化，质量管理的e化等等。
另外，大型呼叫中心必须依靠电子化的知识管理来统一服务话术和知识培育。例如打造三维共享知识库，多渠道协同，提升信息整合效率等方式。同时还要关注优化知识管理流程、确保服务信息一致、前后台的一致性以及信息的对称性，提供知识的快速检索和准确性。靠制度管理人，靠文化建设留人，两手都要抓，两手都要硬。

3、呼叫中心的灵魂——文化建设
从企业循环链来讲，企业更好地对待员工，可导致员工更好地对待客户。有一位管理者曾这样比喻：现今企业所面临的挑战就是找到谁是客户？——市场（公司的顺风耳）、销售（公司的嘴，不断地推销公司）、服务（公司的眼）、产品（公司的鼻子，敏锐触觉市场和客户的改变）、呼叫中心（综合所有的感官在一起，是公司整体的战略中心、整个公司就是呼叫中心）。那么呼叫中心的人就愈发特别重要。而精神世界恰恰又是我们最终要的部分，所以呼叫中心的文化建设称之为呼叫中心的灵魂一点都不过分。针对那么一大批的年轻人，一定要做到人性化管理、百花齐放。我们如何通过文化建设来增强员工的胜任能力，预备前瞻性业务人才非常重要。不仅仅响应国家的“以人为本”的策略，其实文化建设的本身还是为了业务发展。

大型呼叫中心在人员培养上需要有自己的独特性，例如针对本科生的培养和政策，针对工龄长的员工的政策，让每位员工都能够找到自己的舞台，自己的价值，都能够认同公司的理念，是文化建设的最高境界。所以在人员职业生涯规划上需要特别考虑。

另外在文化建设的时候需要调整员工的自我定位，例如广东移动的刘总倡议不要把一线员工叫“话务员”，为啥我们不把“嫦娥一号”的控制按钮的人员叫“按钮员”，而叫“指挥官”？其实应该把一线人员叫做“客户顾问”，否则员工的自我感知就会非常差。呼叫中心是个体户的集合，每个人都需要很强，包括很强的应答能力、处理能力、自我管理能力等等。
其次是要强化内部服务——提高员工满意度。内部要做好对前台的各项支撑工作，不要让员工回答客户的时候没有底气，回答类似“我请示一下领导”之类的话，一定要以信任为前提，例如我们设置总经理基金、Freeday等员工关怀，其实员工激情是很难用量化的东西来衡量的。积极的正向的文化建设会极大促进生产力。

4、指标分解——绩效管理的个性化
大型呼叫中心一定要非常关注WBS，也就是任务分解。因为没有一项任务可以是某个个体能够承担的，但是每个个体所做的就是整体指标的达成。根据呼叫中心知识密集型和劳动密集型特点，如何提升员工的满意度和达成整体指标非常具有挑战性。新的劳动法2008年开始实施将对呼叫中心员工的薪资模式、绩效考核等产生重大的影响。我们必须寻找现实的解决方案，都说服务要个性化，事实上绩效管理也需要做到小团队的个性化，这里就不详细展开论述了。
但我们在看管理的指标数字的时候更需要小心，还记得移动大会上台湾的许乃威老师讲的呼叫中心排班的“蝴蝶效应”，一只蝴蝶在亚马逊煽动翅膀、结果在美国加州引起龙卷风，这就是说少量差异会引起巨大的影响。让我们一定要关注如何看待数字指标。
不知道您的呼叫中心的绩效指标如何拆解，今年在行业内大家都必须知道的一个指标是客户“峰终体验”指标，也就是说高峰时期的客户体验以及最终的体验非常关键。（Kahneman的峰终定律 Peak-End Rule)。让我们在做指标的时候稍微再拓展一下思路，例如环境体验指标、接触体验指标、流程体验指标、产品体验指标等等。

5、跳出呼叫中心看呼叫中心的管理
大型呼叫中心找准自身的定位非常重要。很多呼叫中心管理者常常做得愁眉苦脸，感觉找不到出路，是因为没有真正找到呼叫中心的价值所在。当我们站在呼叫中心之外，或者说站在整个公司的层面来看呼叫中心的时候，你会发现呼叫中心简直太棒了，她像一个千姿百态的少女，让你怎么样也看不够。
从顾客角度来讲，从呼叫中心想获得高质量的快速服务；从雇员角度（Employee）来讲，他们也希望有好的质量和服务，只有顾客满意度提升，公司利润提升，他们才会有奖金。从股东角度 (Owner) 来说，一定要有较高的收入，较低的成本，这样利润才会高些。作为中国大型的呼叫中心，尤其是中国移动，我们需要这三个目标都达到平衡。
其实，一个企业的核心就是客户，而呼叫中心恰恰就是企业和客户的沟通桥梁，正起着窗口的作用，这样看来，呼叫中心可以反馈最重要的市场信息、客户需求给公司的市场部和产品部、呼叫中心可以反馈最重要的客户属性和消费特性分析给公司的战略部，让公司可以做好明智的战略决策；呼叫中心可以反馈客户的建议和意见以及投诉给公司的决策部门，让公司的相关管理的目标更加明确。将来，整个公司就是一个呼叫中心，让我们能够通过这个“心”与客户的“心”真正相连，拥有了客户，我们才拥有了核心竞争力。